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Wanagement : le management à contre-courant

CouverturewanagementC’est un livre qui risque de faire du bruit dans le Landerneau du management. Une vision critique et iconoclaste qui revisite les théories les plus loufoques de l’organisation des entreprises pour mieux les renverser. C’est le « Wanagement », pour apprendre à « manager à contre-courant ». Un livre « écrit à six mains, soit environ trente doigts, activées par trois cerveaux, totalisant l’équivalent d’une vie professionnelle d’adulte, c’est-à-dire suffisamment de trimestres de cotisation pour partir en retraite ».

De la ceinture blanche à la ceinture noire…
Benjamin Chaminade, Armand Mennechet, Pierre-Yves Poulain, respectivement consultant, DRH et chef d’entreprise ont mis plusieurs années à compiler les meilleurs (et surtout les pires) théories sur le management. En sept chapitres, les 3 auteurs proposent de devenir un  » wanager  » en passant de la ceinture blanche à la ceinture noire grâce à la maîtrise successive de concepts parfois un peu obscurs (riscurité, letworking, occupassion, copietition, relation-client en mode Crumble, management par l’absence…) mais qui s’éclairent au fil d’exemples concrets et d’exercices pratiques.

Interview avec Pierre-Yves Poulain, l’un des auteurs de ce livre qui sort aujourd’hui aux Editions Dunod.

« Seulement 2% des théories sur le management sont vraiment détonnantes »

Comment définir simplement le « Wanagement » ?
Le wanagement c’est du désordre intelligent et sympathique, là où le management c’est de l’ordre bête et méchant.

Comment est venue cette idée de compiler les théories et idées les plus détonnantes du management ?
Elle est partie d’une boutade lors d’un déjeuner un peu arrosé. En assistant à des congrès RH un peu partout dans le monde chacun de notre côté, nous nous étions en effet rendus compte qu’il y avait quand même pas mal d’innovateurs dans le domaine managérial. Le seul problème c’est que seulement 2% de ce qu’ils racontent est vraiment détonnant. En rassemblant toutes ces pépites, il y avait de quoi faire. Et nous en avons ajouté pour donner corps à cet ouvrage.

La littérature sur le management est très abondante, on a souvent l’impression que chaque auteur déconstruit ce qui a été fait avant…
Ce n’est pas forcément de la déconstruction créative, mais effectivement ils sont souvent critiques les uns envers les autres. Mais comme ils parlent tous de la même chose, ça n’apporte pas forcément de nouveauté. En croisant trois regards, celui d’un DRH, d’un consultant et d’un chef d’entreprise, cette synthèse apporte une dimension critique supplémentaire.

Vous dites qu’il n’y a pas de « recette miracle » mais le livre propose tout de même des exercices pratiques, cela signifie qu’il y a toujours quelque chose à en tirer ?
En effet, il y a des exercices plus ou moins sérieux. Mais très souvent dans les écoles, les universités ou les entreprises on ingurgite des méthodes de management présentées comme miraculeuses ou éprouvées depuis des années avec un côté très normatif. Nous pensons qu’il n’y a pas de recettes miracles et que c’est à chacun de définir sa recette en fonction de sa personnalité, de son vécu et de l’entreprise dans laquelle il évolue. Il s’agit plus d’une liste d’ingrédients que chacun aura à plaisir à mélanger.

PierreyvespoulainL’archétype du « wanager » ce ne serait pas Steve Jobs ?
D’une certaine manière oui, il incarne parfaitement le  » wanager « . Mais est-ce que tout le monde a envie de lui ressembler ? Des personnages comme Steve Jobs, il n’y en a seulement un ou deux par siècle, mais des mini-Steve Jobs existent autour de nous, il y en a plein.

« Quelqu’un qui voudrait appliquer 100% des astuces du livre se ferait licencier dans les 24h… »

Etre à contre-courant ou miser sur la créativité, ce n’est pas forcément possible dans toutes les entreprises…
C’est vrai. Quelqu’un qui voudrait appliquer 100% des astuces contenues dans le livre se ferait sans doute licencier dans les 24 heures. Mais c’est intéressant de trouver dans ces idées nouvelles des marges de progression. Il y a une antinomie entre le management en tant que système de contrôle et la créativité. Ce qui compte c’est de trouver un juste milieu.
Il y a souvent dans les entreprises une aspiration à la créativité, mais en même temps le mode d’organisation est un frein naturel à cette créativité. La question est de savoir si on est capable d’infléchir ne serait-ce que de 5% la rigidité du système pour laisser émerger cette créativité. Il suffit parfois d’une petite ouverture pour que ça marche.

Est-ce que la culture d’entreprise en France est ouverte à ce genre d’idées ?
En France, on est un peu les rois du Canada Dry : on parle beaucoup de changement, ça en a la couleur mais au final, personne n’a envie de changer les choses. Là où un Anglo-Saxon n’hésitera pas à tout balayer avec moins de pudeur. Je pense qu’ils sont moins bridés aussi par l’ego de leurs dirigeants.

Si on ne devait retenir qu’un seul concept parmi tous ceux qui sont présentés dans le livre…
J’aime beaucoup « l’élection du pire employé de l’année ». Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises dépensent de l’énergie et des moyens à s’occuper des hauts potentiels. C’est une grosse erreur. Si on veut vraiment améliorer le niveau moyen des entreprises, il vaut mieux chercher à réduire l’écart-type plutôt que de l’augmenter. D’où cette idée un peu absurde du plus mauvais employé de l’année.
Le message derrière tout cela c’est « soucions-nous plutôt des moins bons employés pour les faire grandir tous ensemble ». D’ailleurs, il y a souvent un revers de médaille à flatter les meilleurs potentiels. En leur faisant comprendre qu’ils sont bons, ils finissent par le croire et aller voir la concurrence. Une approche plus sociale de l’entreprise, économiquement plus efficace, serait de s’intéresser à l’harmonie des équipes et l’épanouissement de l’ensemble des collaborateurs, y compris et surtout, des moins bons.

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Commentaires
  1. Cabinet-de-recrutement.eu
    11 janvier 2012 - 15h29

    Comme vous le dites très justement, la tendance des manageurs actuels est d’exploiter les hauts potentiels, voire de les chouchouter, alors qu’ils sont déjà proches de leur maximum. Se focaliser sur ceux qui ont une marge de progression plus importante et qui peuvent être la cause d’une productivité moindre permet de gagner en efficacité et en professionnalisme.

  2. JN CHAINTREUIL
    13 janvier 2012 - 12h10

    Je trouve l’idée décalée et pertinente. Du coup, je viens de l’acheter. Merci pour l’info 🙂
    Je reviendrais par ici après ma lecture pour mes retours.

  3. FmR
    13 janvier 2012 - 12h12

    Merci de ta visite et de ton commentaire Jean-Noël !

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