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Le principe de Peter, ou quand les incompétents prennent le pouvoir

« Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » et « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ». Depuis 40ans, le principe de Peter, du nom de son inventeur, agite le monde du management. De nombreux articles et ouvrages s’en sont d’ailleurs inspirés pour expliquer aux salariés comment « gérer un mauvais patron » ou encore leur fournir « les clés pour bien manager son boss ».  En 2012, l’agence d’intérim Office Team dressait même les différents portraits robots qui évoluent dans cette hiérarchie si décriée : « le petit chef », « celui qui essaie de tout diriger », « le mauvais communicateur », « le saboteur » et « le lunatique ».

Organigramme

Des traits de personnalités qui se mélangent plutôt bien quand on interroge des salariés. « Mon supérieur a un comportement totalement autoritaire, explique Alexandre, au département réseau d’une entreprise de distribution alimentaire. Quand on lui suggère des idées, il lève les yeux au ciel et nous signifie bien qu’il s’en moque. Par contre, il est incapable de nous expliquer ce qu’il veut faire. Il dicte un ordre puis un autre à chaque fois totalement contradictoire. C’est à se demander s’il n’est pas bipolaire ! C’est très lourd au quotidien ». Un ressenti similaire pour Alice, commerciale dans une société de services. « Notre supérieure est uniquement dans l’administratif, avec des manières de petit chef, obéissant aux consignes du dessus, quand on souhaiterait qu’elle apporte une expertise, des méthodes pour progresser. Exprimer ses préoccupations est également impossible, sauf à s’entendre dire qu’on est des enfants-gâtés… Ce manque de communication pénalise l’activité du service ».

Alors, tous nuls les chefs ? Le point de vue du sociologue François Sarfati, chercheur au Centre d’études de l’emploi, auteur de l’ouvrage « Du côté des vainqueurs ».

Que vous inspire le principe de Peter ?

Principe de PeterCe livre a eu un véritable succès dans la presse et auprès du public. C’est un principe séduisant, ce qui explique pourquoi il est régulièrement réédité depuis les années 1970. Mais quand on se penche dessus plus en profondeur, on s’aperçoit que son postulat de départ est erroné. L’auteur estime en effet qu’il y a soit des gens compétents soit des gens incompétents en entreprise. C’est un premier élément à déconstruire : chacun peut-être bon pour une tâche et incompétent pour une autre. Autre élément infondé : une évolution de carrière ne se fait pas uniquement de manière ascendante. Des salariés peuvent en effet progresser professionnellement par des chemins horizontaux. Par exemple, en passant d’une expertise technique à une fonction de commercial.

Une autre brèche à ce principe c’est qu’il considère que chacun va progresser dans la hiérarchie parce qu’il aura été compétent à un poste donné. Mais si vous étudiez les grandes entreprises en France, vous constatez que les promotions ne reposent pas uniquement sur les compétences. Le fait de sortir de telle ou telle grande école légitime déjà certains à des postes à hautes responsabilités. Les ascensions de carrière sont fortement liées au diplôme. La cooptation, le réseau des anciens – parce qu’il sort de la même école que moi je sais ce qu’il vaut- joue également pour beaucoup dans la place que l’on va occuper ensuite.

Comment expliquer alors un tel succès ?

Parce que tout le monde peut s’identifier à ce principe. Tous les salariés sont un jour ou l’autre confrontés à l’incompétence supposée ou réelle de leur chef. Ce sentiment repose en partie sur le côté invisible du travail d’un boss. Il est difficile d’imaginer ce qu’il fait précisément dans son bureau. La seule chose qui en ressort c’est de l’immatériel : une décision, un cap à prendre, mais personne ne voit quel travail il a accompli en amont pour en arriver là. On doute donc de ce qu’il fait.

« Chacun s’estime légitime à devenir calife à la place du calife »

Les salariés sont aussi bombardés d’injonctions : on leur demande de s’épanouir dans leur travail et on leur fait miroiter des possibilités d’évolution professionnelle. Quand on interroge de jeunes diplômés, leur discours est imprégné de ce message : je veux progresser, faire plus et mieux, etc.  Et comme on promet à tous une carrière ascendante, chacun s’estime légitime à devenir calife à la place du calife.

Qu’attendent les salariés de leur hiérarchie ?

Ils veulent des chefs qui ont une forme de légitimité. Pour l’acquérir, il faut être à la fois animateur, mobilisateur et savoir prendre les bonnes décisions. Le chef doit aussi aider ses équipes en cas de difficultés. On attend alors de lui qu’il maîtrise les dossiers que l’on ne maîtrise pas soi-même. S’il n’y arrive pas, il perd sa crédibilité.

On suppose donc qu’un bon chef est une personne qui aura déjà fait ses preuves auparavant sur un poste donné. Mais là encore, une carrière ascendante ne repose pas uniquement sur des compétences concrètes. Déjà, il aura fallu prendre le temps d’envoyer des signaux de sa compétence, se faire bien voir du N+1, N+2… On démontre alors une capacité relationnelle avec les autres. Mais cela ne prévaut pas de sa compétence ou d’être ensuite considéré comme un bon chef. On le voit bien avec les carrières des femmes. Parce que le partage des tâches domestiques est inégalitaire et en leur défaveur, elles sont souvent moins disponibles que les hommes en fin de journée par exemple parce qu’elles doivent aller chercher leurs enfants à l’école. En conséquence, elles ratent plus fréquemment les moments informels en entreprise. En France, c’est bien souvent dans ces moments que les cadres peuvent faire valoir leurs compétences auprès de leur hiérarchie, à la fin des réunions, le soir quand les couloirs sont vides. Ne pas pouvoir être présent dans ces moments-là limite alors les possibilités de carrière ascendante.

La crise a-t-elle un impact sur les relations au travail ?

De nombreux salariés nourrissent des attentes fortes vis-à-vis de leur travail. Et si leurs chefs ne sont pas à l’écoute, pas capables, ou pas en capacité pour des raisons organisationnelles de répondre à ces attentes, il y a un risque fort de désengagement de leur part. Si la crise empêche les chefs de répondre à ces attentes, il y a fort à parier qu’un sentiment d’hostilité se développe. Bon nombre de salariés expriment aussi avec force l’idée que « la crise a bon dos » et permet souvent de justifier des décisions qui leur paraissent injustes.

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Commentaires
  1. martin gysler
    17 février 2014 - 10h27

    Ce principe transcrit de manière arbitraire, une situation bien plus compliquée que cela. Car, « être où ne pas être à sa place » – pour soi-même ou les autres – est subjectif.

    Si je passe le côté jalousie et arrivisme, (trop) souvent présent dans notre société, pour n’en retenir que le côté pratique de la situation, je dirais que la majorité, si ce n’est la totalité des problèmes, est imputable à un manque de communication. Que ce soit une communication absente ou lacunaire, dont quasiment l’humanité tout entière souffre d’une manière ou d’une autre.

    Dans cette idée, et pour en revenir au principe, nous pouvons très facilement affirmer que chacun de nous est rarement à sa place et, par conséquent, incompétent. Mais vu que nous préférons chercher l’erreur chez l’autre – ce qui nous évite de nous mettre en question – plutôt que de réviser nos agissements, ce qui engendre généralement une issue défavorable pour toutes les parties concernés.

    En résumé, je dirais ; « apprenons à communiquer de manière plus proactive et responsable », ce qui devrait régler la plupart des problèmes et éliminer l’incompétence mise en avant dans ce principe.

  2. PadaCore
    24 juin 2016 - 18h03

    Tu serais pas chef par hasard Martin ?

  3. Hajar
    27 octobre 2016 - 10h23

    Il faut parfois pouvoir admettre que la cause des problèmes n’est pas toujours « le manque de communication » mais bel est bien un problème d’incompétence mentale.

  4. hector
    10 décembre 2016 - 23h10

    Eh bien il suffit d’appliquer un principe de base avec un chef incompétent : être aussi incompétent, ne pas prendre d’initiatives et appliquer à la lettre les ordres (c’est mieux s’ils sont passés par mail).

  5. tititot8567
    9 août 2017 - 13h27

    hector a tout dit. je fais ce qu’on me dit, en garde les traces, n’ai plus aucune initiative, je fais scrupuleusement ce qu’on me dit.
    et quand on me demande mon avis je fais l’imbécile qui sais pas et qui approuve toutes ses idées.

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