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« La culture d’entreprise, c’est de la comm’ ! »

Pour attirer les candidats, les entreprises n’hésitent pas à parler de leurs valeurs et vanter leur « culture » propre. Un terme flou qui peut laisser sceptique les salariés. Qu’y a-t-il derrière la culture d’entreprise, à quoi sert-elle ? Réponses avec François Sarfati, chercheur au Centre d’études de l’emploi, auteur de l’ouvrage « Du côté des vainqueurs ».

Organigramme

Comment peut-on définir la culture d’entreprise ?

A la fin des années 70, différents travaux ont montré comment le travail joue sur l’identité : avoir un emploi ou non donne une position sociale. Pour parler de quelqu’un on dit souvent « Il travaille dans tel secteur, il a tel métier ». On a aussi constaté comment certaines entreprises étaient des espace d’identité forte. L’exemple classique, c’est la SNCF et les cheminots. Les agents de la SNCF ont développé une identité particulière propre à leur corps de métier. La littérature managériale s’est ensuite intéressée à ces questions d’identité en supposant qu’on pouvait fabriquer de telle culture au sein des entreprises. La culture d’entreprise serait alors des valeurs et une vision du monde communes partagées par les salariés.

Pour certaines entreprises, c’est aussi un moyen de légitimer leur activité. Les cas de « green washing » sont assez typiques : ce sont des entreprises polluantes qui entendent montrer qu’elles sont concernées par les questions environnementales. Le but est double : en interne éviter que les salariés aient le sentiment négatif de travailler pour une entreprise « sale » et en externe redorer son blason. La culture d’entreprise, c’est aussi alors de la communication.

Pensez-vous que les salariés adhèrent à ces discours ?

Pour certains, c’est uniquement de la comm’. Mais il ne faut oublier qu’il y a une nécessité à s’accorder à l’entreprise dans laquelle on évolue. On imagine difficilement un militant de Greenpeace partir travailler dans l’industrie du pétrole.

Quand on interroge les salariés sur ce qu’est un bon job, ils citent très vite l’équipe, l’ambiance de travail, la relation avec la hiérarchie. Pour les entreprises, la culture d’entreprise sert alors à encourager la convivialité, l’échange et le partage. De fait, on peut être sceptique quand ça sonne creux, mais quand ceux qui mettent cela en oeuvre sont convaincus, les salariés adhèrent. Les moments collectifs, comme des diners, des séminaires conviviaux permettent de créer ce dynamisme, encore faut-il le faire de façon mesurée. Face à de trop fortes dépenses, les salariés disent très vite qu’ils auraient préféré recevoir une augmentation que de participer à cet événement.

La culture d’entreprise sert aussi à assurer la paix sociale au sein des organisations. Alors que les salariés se sentent de plus en plus seuls au travail, que les mouvements d’actions collectives reculent, la culture d’entreprise peut répondre à cela et faire marcher le collectif. Il n’est en effet pas possible de mettre tous les individus en situation de compétition sans que cela n’ébranle l’entreprise.

Comment concilier ces « valeurs » et la crise économique ?

Pour reprendre le cas de la SNCF, il est intéressant de voir comment les équipes managériales ont progressivement été remplacées. Alors qu’il était d’usage d’embaucher des personnes issues des grands corps d’Etat, la SNCF recrute de plus en plus de salariés passés par le privé et formés dans des écoles de commerce. La culture d’entreprise s’est ainsi transformée en important des valeurs marchandes au sein du groupe.

Sur la conciliation des impératifs économiques et le discours des entreprises, on peut imaginer qu’il est plus facile de faire passer certains changements dans un climat social agréable. Certains considéreront qu’on achète alors les salariés, quand l’entreprise jugera que c’est une façon de maintenir la paix sociale et d’encourager la bonne ambiance. Dans les faits, les deux points de vue s’entrecroisent.

La culture d’entreprise formate-t-elle les salariés ?

Avant de parler de formatage, les individus connaissent déjà bien souvent les codes du milieu qu’ils vont intégrer. J’ai réalisé une enquête dans laquelle j’observais des sessions de recrutements de diplômés en finance. Les candidats qui passaient facilement l’étape des entretiens d’embauche avaient déjà acquis tous les codes du secteur. Si l’entreprise façonne, il faut déjà l’être un petit peu pour l’intégrer.

Les recruteurs sont également attentifs au fait qu’un salarié pourra incarner ou s’incarner dans l’entreprise. Par exemple, lors des sessions de recrutement, un candidat expliquait qu’il avait été joueur de tennis semi-professionnel. Une grande banque qui sponsorise ce sport a naturellement vu le potentiel du candidat : son réseau bien sûr, mais aussi les valeurs communes avec le candidat.

Est-ce possible de modifier la culture d’une entreprise ?

Si dans une entreprise certains sont sceptiques et souhaitent voir les choses changer, ils ne le pourront que si leur supérieur est à leur écoute. Un retour aura ainsi lieu aux étages encore au-dessus permettant une adaptation de l’organisation. Mais dans un schéma classique de management très hiérarchisé, cela semble difficile.

 

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