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Le manager : celui qu’on aime détester mais qu’on ne laissera jamais partir !

L'entreprise 4.0 va-t-elle signer la fin des managers ? Cette figure clef de l'entreprise va-t-elle disparaître ? Éléments de réponse avec Camille Bagland, manager des ressources humaines au Domaine d'O à Montpellier, et auteure d'une thèse sur le sujet.

CESI École de Formation des Managers, forme au développement des Ressources Humaines.

Diplômée de CESI Ecole de Formation des managers , Camille Bagland est manager des ressources humaines au Domaine d’O, une grande structure culturelle de renom, sous gouvernance de Montpellier Méditerranée Métropole à Montpellier. héâtre, musique, cirque, danse, spectacles jeune public… Le Domaine d’O produit et accueille des festivals chaque année. « On ne peut pas dire que je travaille dans une entreprise comme une autre. C’est une structure particulière, mi-privée, mi-publique, au sein de laquelle évoluent 25 permanents, en plus de nombreux artistes, intermittents du spectacle… C’est un milieu pas banal ! ».

S’il est vrai que l’univers des RH est rarement mis en lien avec celui de la culture, Camille Bagland a pourtant très vite compris que c’était un monde où, justement, le côté humain était exacerbé et donc les ressources humaines essentielles. « Côtoyer et accompagner des personnes qui font un métier-passion et qui sont très sensibles ou empathiques par rapport à ce qui se passe dans la société en général, c’est extrêmement intéressant et gratifiant ».

La réticence au manager avec un grand M

Travailler au quotidien avec des artistes a-t-il influencé l’image que Camille se faisait de la figure du manager ? La jeune responsable RH, diplômée du titre de Manager du développement des Ressources Humaines, a voulu monter en compétences dans sa fonction de manager, par le biais d’une formation en développement des RH, parce qu’elle était justement confrontée au quotidien à une sorte de réticences des salariés d’être managés. « Face à cette méfiance, j’ai eu besoin de prendre du recul et de la distance », explique-t-elle, « J’ai voulu apprendre et comprendre ce qui se faisait ailleurs, dans d’autres entreprises, pas forcément issues du milieu culturel. J’ai cherché à acquérir une vision plus globale du monde de l’entreprise, des rapports hiérarchiques et des méthodes appliquées ». S’en est suivie une formation à CESI Ecole de Formation des Managers, dont le point d’orgue est la thèse finale, qu’elle intitulera « Entreprises 4.0. Mort annoncée du manager ? », et qui lui vaudra le premier prix du jury.

L’entreprise 4.0 : le summum de l’anti-manager

L’entreprise 4.0 fait directement référence à l’industrie 4.0, donc à la quatrième révolution industrielle et à l’impact que cela a eu sur le monde de l’entreprise. « L’entreprise 4.0, c’est le résultat de toutes les mutations qui sont en train de se mettre en place dans le monde. C’est le reflet de l’époque dans laquelle on vit », analyse Camille Bagland. Comme elle le développe dans sa thèse, il y a selon elle cinq pôles constituants de cette entreprise 4.0. A commencer par l’essor de lieux de travail alternatifs tels que le coworking ou le télétravail. Avec l’avènement du numérique, le salarié a découvert la mobilité, et ne passe plus sa semaine sur un seul et unique lieu de travail. « On peut travailler de partout, n’importe où, à n’importe quelle heure. Il y a une désynchronisation des temps et des espaces de travail ».

Un phénomène qui a donné lieu à de nouvelles formes de salariat, dans un second temps : les freelances, les entrepreneurs, les slasheurs ; des salariés aux carrières, aux métiers et aux employeurs multiples… « Le CDI comme modèle prédominant est en pleine décroissance. Il y a de plus en plus de CDD, surtout chez les jeunes générations, qui ne considèrent plus ce contrat comme un synonyme de précarisation mais comme un synonyme de liberté ». Autant de changements qui impactent l’entreprise elle-même, qui se voit obligée de s’adapter à ces nouveaux profils de collaborateurs que l’on sait fidèles le temps de leurs missions, premiers ambassadeurs et réellement impliqués quand leur métier fait sens.

C’est là le troisième pan de l’entreprise 4.0. « Les nouveaux collaborateurs ne travaillent plus uniquement pour gagner leur vie. Ils expriment un besoin de se développer, de trouver du sens, d’œuvrer pour une cause commune ou pour quelque chose qui aurait un impact dans la société ». De fait, l’entreprise ne peut plus défendre une vocation uniquement économique. Sous la pression écologique et environnementale, sous celle des collaborateurs, il y a une mutation de l’objet social-même de l’entreprise pour aller vers ce qu’on appelle l’objet social augmenté. (Concept défendu par Emmanuelle Duez) En d’autres termes, l’entreprise doit aussi s’investir dans la société en général. Elle doit avoir un impact positif, œuvrer pour le bien commun.

Dans un quatrième temps, la digitalisation et la robotisation des entreprises ont entrainé une mutation des compétentes, avec à la clef des métiers qui ont évolué, voire qui ont déjà commencé à disparaître au profit de nouveaux. Cette obsolescence programmée des savoir-faire et des métiers fait la part belle à de nouveaux besoins autour de l’intelligence artificielle, de l’intelligence émotionnelle et comportementale.

Autant de mouvements et d’évolutions qui ont conduit les managers à innover. On observe l’émergence de nouvelles méthodes de management, plus souples, plus collaboratives, plus transversales. C’est là le cinquième pilier de l’entreprise 4.0. « On a aplati la pyramide. On a arrêté de surveiller, commander et contrôler les collaborateurs. On tend à mettre tout le monde au même niveau et à construire des liens fonctionnels de collaboration plutôt que des liens de subordination », explique Camille. Une réalité d’autant plus palpable dans l’entreprise 4.0 où l’agilité est le maître-mot, face à des changements très rapides, quotidiens, aussi bien technologiques que sociétaux. « Les clients veulent un produit toujours plus rapidement, plus performant, plus personnalisé, moins cher. Les entreprises doivent donc s’adapter à ces exigences fluctuantes, et les salariés qui y travaillent aussi ». L’innovation managériale la plus importante de ces dernières année est d’ailleurs le management agile défendu par Pablo Pernot, et qui permet d’être performant dans un monde complexe où tout va très vite, et régi par l’inattendu.

Pourquoi les managers sont-ils coincés entre le marteau et l’enclume ?

Le salarié en général a évolué, mais la figure du manager a particulièrement été impactée par ces changements radicaux qui ont opéré dans l’univers de l’entreprise. Pourquoi des conséquences aussi directes sur cette fonction ? Sans conteste parce qu’il est un personnage central dans le monde du travail, jouant un rôle clef dans les stratégies d’entreprise, et naviguant sans cesse entre les besoins et demandes des collaborateurs, qu’ils soient ses supérieurs ou ses subordonnés. « C’est le manager qui est censé décliner la stratégie de l’entreprise auprès de ses équipes, mais depuis quelques années, il s’est trouvé confronté à une évolution peut-être trop rapide pour lui », analyse Camille Bagland. En effet, comme l’a observé la responsable RH, derrière les discours de transformations managériales, l’entreprise applique encore bien souvent des schémas de commande assez pressants. « Les mentalités évoluent moins vite que les idées, et le manager a conservé un rôle et une image rétro ». On assiste alors à une crise, « comme si les salariés s’étaient mutinés contre leurs chefs, leur faisant comprendre que, eux, ont bel et bien changé et que désormais ils attendent autre chose qu’un management paternaliste ».

Or, face à cette rébellion, le manager se retrouve souvent dans l’obligation d’opposer un argument de poids : « j’ai une feuille de route et des ordres à respecter, une entreprise à faire tourner ». Car il convient d’être réaliste, les directions des entreprises ne sont pas forcément prêtes à changer pour embrasser un modèle 4.0 dans tout ce qu’il implique. En d’autres termes, le manager est obligé de s’adapter comme il peut, sinon il se fait écraser entre les deux parties. C’est le phénomène du marteau et de l’enclume.

Autre élément important à l’origine de son nouveau rôle : le numérique et la digitalisation des outils et des process. Auparavant, le manager était une figure essentielle dans la circulation d’informations et d’ordres entre la direction et les collaborateurs. Désormais, face à la « selfcarisation » des salariés qui ont une plus grande marge de manœuvre grâce aux intranets et aux nouveaux outils de communication internes, les managers ont moins besoin de faire le lien, et perdent donc de leur sens. « Finalement, ce n’est pas tellement l’entreprise qui demande aux managers de changer. C’est plutôt la vision des collaborateurs sur lui qui l’oblige à repenser son rôle et revoir sa position. Sinon il craque ».

Au revoir, au revoir, manager ! Bonjour coach !

Quelle posture adopter ? Celle d’un accompagnant, d’un coach, plutôt que celle d’un petit chef qui va contrôler le travail des collaborateurs. Car aujourd’hui, s’il n’y a pas un sens derrière un ordre, il est quasiment impossible d’amener ses équipes à réaliser une tâche, une mission. « Le but du manager va être d’accompagner et d’expliquer ce qu’il y a derrière une directive ».

Mais alors, pourquoi garder la figure du manager dans une entreprise si celui-ci doit devenir un mentor, un coach ? Pourquoi s’y accroche-t-on autant au point de ne pas oser changer son nom et sa fonction ? Pour Camille, on touche là à toute l’ambivalence et à tout le paradoxe de la fonction. « C’est un peu comme un enfant avec un parent. L’enfant a besoin de liberté. Il a besoin de se développer, mais à un moment donné, il a besoin d’un cadre ». De la même manière, il n’est pas rare d’observer au sein d’entreprises dites libérées, où il n’y a plus du tout de managers et où tout le monde est en collaboratif, que les salariés sont davantage perdus qu’épanouis. Parce qu’ils n’ont plus de cadre, plus de repère. Et bien souvent, les personnes qui ont un leadership naturel ou qui veulent du pouvoir, vont finir par occuper naturellement une place de manager, avec l’accord plus ou moins conscient des autres collaborateurs.

Les salariés 4.0 souhaitent donc un cadre, mais pas d’autorité, de contrôle, d’ordres ni de pression. D’où l’évolution du manager qui doit être garant de règles justes, tout en accompagnant ses équipes dans un juste milieu entre liberté et autorité. « A la manière d’une entreprise maternante. »

Une fonction qui est encore amenée à changer

L’évolution du manager est importante depuis quelques années, et elle est encore loin d’être figée. « Dorénavant, le propre du futur du manager sera d’être en constante évolution ». Changement, adaptation, souplesse : on retrouve le côté agile. Le futur manager s’adaptera à l’humain avec qui il travaille. Il s’adaptera aux personnalités, pour les faire se développer, grandir, et travailler en collaboration avec eux.

Est-ce un retour en arrière ou une nouveauté ? Certainement un peu des deux, toujours dans une logique de paradoxe. Effectivement, au regard de l’histoire du management, il y a déjà des dirigeants qui, en 1920, prônaient une philosophie humaniste du management. Ce besoin de développer l’humain au travers de l’entreprise a donc toujours existé, mais selon Camille Bagland, on atteint aujourd’hui son apogée. Quant à savoir si ce mode managérial va perdurer, impossible de savoir. « C’est peut-être simplement un phénomène de mode, à l’image de la société tout entière qui est vent debout contre l’autorité et les institutions, et qui manifeste depuis de longs mois. Car n’oublions pas que l’entreprise est un reflet du monde qui nous entoure ».

Qui pour aider les managers à évoluer ?

Devenir manager fait beaucoup moins rêver aujourd’hui qu’il y a quelques années. Le rôle peut être difficile, voire ingrat. Les cadres fuient la fonction s’ils le peuvent. Les managers déjà en poste sont hautement soumis au stress, si bien que la médecine du travail propose même un programme dédié au burn-out des chefs, ce qui n’existait pas auparavant puisque c’est une catégorie qui a souvent été oubliée.

Comment les accompagner, eux qui sont au cœur de la machine ? Dans un premier temps, il est essentiel que les directions s’emparent du sujet, main dans la main avec les RH, pour former leurs managers en continu. Actuellement, les programmes proposés dans les formations initiales de management sont encore trop rétrogrades, même si de nombreux efforts sont faits pour développer des modules sur la gestion de l’humain, l’agilité, la psychologie, sa capacité à s’adapter et évoluer, etc. « Il est urgent d’insister sur le développement des compétences comportementales chez les futurs managers, et c’est ce vers quoi on tend, même si tout ceci reste balbutiant. C’est ce que propose CESI Ecole de Formation des Managers ».

Dans un second temps, les directions doivent impérativement intégrer le mot « collaboration ». Une société, si elle veut vraiment aider ses managers et évoluer, doit pouvoir impliquer tous ses collaborateurs dans la démarche. Les salariés doivent prendre conscience qu’ils ont aussi un rôle à jouer et que s’ils veulent de la collaboration, ils doivent collaborer. « Bien souvent, la faute est rejetée sur le manager, à qui on reproche de ne pas assez collaborer, de ne pas être assez transversal. Mais si le collaborateur lui-même n’est pas formé à la collaboration et à la transversalité, alors il est impossible d’appliquer un tel modèle ». D’où l’importance d’amener petit à petit des pratiques de management qui éduquent toutes les strates de l’entreprise, de l’employé au dirigeant, à des techniques de collaboration, de respect d’autrui, de compréhension du travail de l’autre.

Vous souhaitez contribuer à la dimension responsable des politiques sociales et à l’élaboration de projets RH stratégiques et innovants, la formation de Manager du développement des Ressources Humaines, est surement faite pour vous. Pour en savoir plus, rendez-vous sur ecole-managers.cesi.fr.

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